内発的動機づけによるリーダー育成・組織支援
やらせるのではなく、
やりたくなる状態をつくる。
書籍『教えないリーダーシップ』を土台にした研修プログラム
その親切が、
大切な相手のやる気を奪っていませんか？
行動を変えさせる前に、意味づけと感情を変える。問いと対話によって、本人の内側から意欲が生まれる状態をつくります。幼稚園・保育園、障害福祉、医療・介護、一般企業へ提供しています。
内発的動機づけによるリーダー育成・組織支援
書籍『教えないリーダーシップ』を土台にした研修プログラム
その親切が、
大切な相手のやる気を奪っていませんか？
行動を変えさせる前に、意味づけと感情を変える。問いと対話によって、本人の内側から意欲が生まれる状態をつくります。幼稚園・保育園、障害福祉、医療・介護、一般企業へ提供しています。
はじめに、誤解のないようお伝えします
「教えない」とは、放任することではありません。
リーダーがすぐに答えを与えるのではなく、
問いと対話によって、本人が自分なりの答えと意味を見つけ、
主体的に動けるよう支援する——それが「教えないリーダーシップ」です。
教えないことが目的ではありません。相手の中にある答えと意欲を、引き出すことが目的です。
現場で起きていること
企業でも、園でも、福祉・介護の現場でも、同じ構造が起きています。原因は世代でも個人の資質でもなく、「教えすぎる」という関わり方そのものにあります。
答えや方法を教えすぎてしまう
指示をしなければ、部下が動かない
研修をしても「やらされ感」が残る
正解や失敗を気にして、主体的に動けない
頑張る人ほど無理をして、疲弊していく
管理職が体系的な教育を受けていない
1on1を導入したが、面談が形骸化している
リーダーの関わり方が原因で、離職が続く
教えているのに、人が育たない理由
従来の人材育成は「正しいやり方を教える」「行動を変えさせる」「習慣化させる」に偏りがちです。しかし本人の感情や意味づけが変わっていなければ、表面的に行動を変えても続きません。むしろ真面目に頑張る人ほど無理を重ね、疲弊や離職につながってしまいます。
STEP 01
問い
STEP 02
意味づけ
STEP 03
感情
STEP 04
行動
人は、自分にどんな問いを投げかけているかによって、目の前の出来事の受け取り方が変わります。受け取り方が変われば感情が変わり、感情が変われば行動が変わる。本プログラムが最初に扱うのは、いちばん上流にある「問い」です。
セルフトークを変える
人が心の中で繰り返している言葉（セルフトーク）は、感情と行動に大きく影響します。研修では、参加者が普段どんな問いを自分に投げているかを可視化するところから始めます。
こう問いかけていると
不安が生まれ、受け身の行動につながります。挑戦は避ける方が合理的になります。
こう問いかけると
感情が変わり、行動が変わります。同じ状況でも、動き出せる自分になります。
プログラムの核となる4つの考え方
KEY 01
「言われたからやる」ではなく、本人の中から「やりたい」「挑戦したい」「役に立ちたい」という意欲が生まれる状態をつくります。本プログラムが最も重視する考え方です。
KEY 02
答えを与えると思考は止まり、問いを渡すと思考が始まります。リーダーが投げる問い、そして本人が自分に投げる問いの両方を扱います。
KEY 03
心の中で繰り返している言葉と、その背景にある意味づけを見直します。表面的な行動だけを変えようとしないのが、続く変化のポイントです。
KEY 04
手順やテクニックの前に、リーダー自身が部下をどんな存在として見ているか、その可能性を信じられているか、どんなリーダーでありたいかを見直します。
教科書となる書籍
研修では、著者・是久昌信の書籍を教科書として使用します。全体は5つの心得で構成され、そのすべてが「しない」で書かれています。リーダーが手を引いたときに人が動き出すという、本書の原理を表しています。
背景にあるのは、著者が500社・延べ3万人への研修の中で体系化した独自メソッド
「フローマネジメント」です。3行で言い表せます。
コントロールではなく信頼。 指示ではなく問いかけ。 教えることではなく支援すること。
このプログラムの特徴
「内発的動機づけが大切だ」と理解しても、では自分は何を動機に動く人間なのか——そこが見えないままでは実践できません。本プログラムでは、一人ひとりの才能を可視化するストレングスファインダー®を組み合わせています。
是久昌信
問い・内発的動機づけの理論
秋山康二郎
才能の可視化と組織づくり
自分を理解し、相手を理解し、
問いと対話を通して、本人の内側から動き出すチームをつくる。
※ ストレングスファインダー®（クリフトンストレングス）は、本人が持つ自然な思考・感情・行動のパターンを可視化するツールです。「自分は何によって動く人間か」が言語化されるため、内発的動機づけとの相性が非常に良いと考えています。 実施はGallup認定ストレングスコーチが担当します。
人材育成の全体像
リーダー自身が不安や他者評価に支配されている状態では、部下に対しても管理・指示・強制が中心の関わりになりがちです。だからまず自分、次に相手、最後にチーム。「教えないリーダーシップ」は、この体系の第3段階にあたります。
それぞれ独立したプログラムですが、一つの人材育成体系としてつながっています。組織の状況に応じて、第1段階から順に導入することも、第3段階から始めることも可能です。
プログラム
いきなり大きな契約は必要ありません。まず体験ワークショップで考え方に触れていただき、自組織に合うと感じられた場合に、研修・継続支援へと進めます。
研修のイメージ。講義は最小限にし、書く・話す時間を中心に構成します。
このほか、社内で継続できる体制づくりとして 講師・社内インストラクターの育成も構想しています。人事・研修担当者、管理職、福祉施設の管理者などを対象に、自組織で本プログラムを回せる状態を目指します。提供開始時期は未定
研修の中身
研修の中心にあるのは、章ごとのワークシートです。講師が正解を話す時間を最小限にし、参加者が自分の現場を思い出して書き、それを持ち寄る時間に充てます。実際の問いを一部お見せします。
第一の心得 ／ 教えすぎない
第三の心得 ／ 邪魔をしない
第四の心得 ／ 支配しない
第五の心得 ／ 答えを出さない
ワークシートは第1章から第5章まで用意しています。
業界・対象に応じて「園長・主任編」「サービス管理責任者編」「経営者編」などに組み替えます。
対象となる組織
資格や専門性を持つ人が集まる組織では、上下関係だけで人は動きません。一人ひとりの判断と主体性が必要になる現場ほど、本プログラムが力を発揮します。
TARGET 01
TARGET 02
TARGET 03
TARGET 04
医療・介護分野については、組織・人材面に加えて財務・経営面を含む総合支援も検討中です（体制が固まり次第、記載します）。
導入後に期待できる変化
これまで
指示がないと動かない職員に、さらに細かく指示を出していた
問いを投げて待てるようになり、職員が自分で判断し始める
これまで
良かれと思って教え、相手の反応が薄いことに疲れていた
教える量が減り、リーダー自身の負担も軽くなる
これまで
会議で意見が出ず、結局リーダーが結論を出していた
現場から提案が出るようになり、決めた本人が動く
これまで
職員それぞれの違いが、対立や不満の原因になっていた
強みの違いとして理解され、役割分担に活きる
これまで
1on1が業務報告の場になり、形骸化していた
問いの型ができ、面談の中身が変わる
これまで
頑張る人ほど無理を重ね、静かに辞めていった
意味づけが変わり、無理ではなく意欲で動けるようになる
これまでの研修実績
講演会場にて。全国の企業・団体からお招きいただいています。
500社
研修導入企業
30,000名
受講者数（延べ）
4,300通
毎朝配信のメルマガ（14年間）
著者・是久昌信の研修実績（有限会社グレイス）
担当する二人
是久 昌信
著者・監修 ／ メンタルコーチ
1962年、広島生まれ。32歳で起業し、4名で営業コンサルの会社を設立。2年で250社のクライアントを獲得するも、社員が20名を越えるあたりから、人材育成の課題に直面する。一時、組織が機能しなくなり、資金ショート寸前まで追い込まれる。社員の前で謝罪した朝、一人の社員の提案に「もう自由にやってくれ」と手を放したことで、会社は息を吹き返し、新たな事業に展開。組織は100名規模になり上場を目指すところまで成長した。この経験が「教えないリーダーシップ」の原点になっている。
その後、心理学とマネジメントを学び直し、企業研修を目的とした会社「グレイス」を設立。独自メソッド「フローマネジメント」を体系化。2009年より世界No.1コーチ アンソニー・ロビンズのもとで7年間学び、同社公認シニアリーダーに。本プログラムでは理論の中核を担い、内発的動機づけとフローマネジメントの講義、セミナー・商談への登壇を担当します。
秋山 康二郎
共同運営 ／ 優しいリーダーのための組織変革コンサルタント
研修プログラムの設計と進行、業界別のカスタマイズを担当。ストレングスファインダー®を用いて、一人ひとりの才能を可視化し、違いを対立ではなく役割として活かせるチームづくりを支援しています。
場づくりの方針は、本書の考え方と同じです。講師が正解を話す時間を最小限にし、参加者が自分の現場を思い出して書き、それを持ち寄る。「教わった」ではなく「自分で気づいた」で終われる時間になるよう設計しています。福祉・医療・介護分野への展開と、導入後の定着支援を担当します。
導入までの流れ
フォームまたはメールでご連絡ください。現時点で内容が固まっていなくても構いません。
オンラインで、現在の課題と対象者についてお伺いします。ここで無理に提案はしません。
まず考え方を体験いただくか、課題が明確な場合は直接プログラムをご提案します。
扱う心得、ワークの構成、時間配分、お見積りをご提示します。業界に合わせて事例を差し替えます。
訪問またはオンラインで開催。ワークシートは人数分をご用意します。
実施後、現場で回すための型をお渡しします。継続研修・伴走支援へ進むこともできます。
よくあるご質問
まったく異なります。放任は関心を向けないこと、「教えない」は関心を向け続けながら、答えを先に言わずに問いを渡すことです。目的は教えないこと自体ではなく、相手の中にある答えと意欲を引き出すことにあります。研修ではこの違いを最初に扱います。
いいえ。必要な知識や手順は当然お伝えします。変えるのは「いつ、どう渡すか」です。本人が考える前に答えを置いてしまうと思考が止まるため、順番と分量を設計し直します。
必要ありません。その場で該当箇所を短時間で読んでいただく形をとっています。読んでいる方・読んでいない方が混ざっていても成立するよう設計しています。
「あなたのやり方が間違っている」とは言いません。著者自身が、良かれと思った指導が支配になっていたという失敗から始めています。責める構造ではないため、経験の長い方ほど深く入っていただけることが多いです。
はい。むしろ専門職が多く、一人ひとりの判断が求められる現場ほど効果が出やすいと考えています。園長・主任、サービス管理責任者など、対象に応じてワークと事例を組み替えます。
必須ではありません。ただし組み合わせることで「自分は何によって動く人間か」が具体的になるため、継続研修・組織伴走支援では推奨しています。診断の受検費用は別途申し受けます。
規模・内容に応じて、是久が登壇する回とファシリテーターが担当する回を分けています。ご相談ください。
出ます。中心が「書く」と「話す」であるため、画面越しでも成立します。ただしチームの関係づくりを主目的とする場合は、リアル開催をおすすめしています。
お問い合わせ
提案の前に、御社・貴園でいま何が起きているかを伺いたいと思っています。
導入が決まっていない段階でのご相談も歓迎です。
